今年上半年，陶瓷行业进入到40多年来最艰难的时刻，大大小小的企业普遍承压，但金意陶集团却依然保持营收和利润的双增长，为士气低迷的行业注入了抗压的信心和力量。

7月10日，适逢金意陶集团召开2024年中经销商战略峰会，会上在年初第30届英雄会主题“焕新•领势”的基础上，提出“活的更好”的新愿景，这在大家普遍只求“活下去”的当下，显得正能量满满。

笔者为此在这次峰会后特别采访了金意陶集团副总经理兼瓷砖事业部总经理侯波，请他介绍金意陶对“活的更好”命题的理解，以及为实现愿景目标的一些好经验、好做法。

2024年，是中国陶瓷建材行业“认知”重建的一年。

随着“百年未有之大变局”进入中盘，陶瓷行业真正进入了下半场，关键词“规模”被“内涵”取代，“高速”变成了“高质量”，为发展注入新动能成为时代的新要求。

而在微观方面，为适应新的环境，行业商业逻辑也需要重新思考，需要根据客户、用户需求导向重置底盘。而商业模式也因此发生重大甚至根本性改变。

当一个行业面临重大转折期的时候，对于惘然中的“大多数”，任何说教其实都不如身边活生生的案例管用。

而这正是我们今天推出金意陶“活的更好”案例的意义所在。

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1月6日，金意陶集团以“焕新·领势 ”为关键词，在佛山召开第三十届英雄会。这次会议的核心主题是“2024KITO不一样”。

今年恰逢金意陶20周年，在这样一个重要的历史节点，创始人何乾带领金意陶迎来又一次品牌战略升级和新定位。

“金意陶瓷砖，不一样的瓷砖”，新的Slogan直击行业同质化产能严重过剩的痛点。而也正是这一点，导致陶瓷行业成为今天制造业中最卷的行业之一。

第三十届英雄会发布新的Slogan一一“金意陶瓷砖，不一样的瓷砖”

“竞争战略之父”迈克尔·波特有著名的三大竞争战略，即总成本领先、差异化和聚焦。但是今天，已经20岁的金意陶“不一样”战略，还不能简单地理解为“差异化”，而是综合了“迈克尔·波特”三大战略的优势的，具有长期主义思维的破卷战略。

金意陶“不一样的瓷砖”，包括“不一样的品牌”、”不一样的产品”、“不一样的服务”三大维度。

时间拉回2004年。金意陶一开始时就推出砂岩石、IT石、双品石等经典的雅光仿古产品，这在当时亮面抛光砖一统天下的市场，无疑是注入一股清雅内敛的差异化之风。

后来，金意陶刮起的这股风很快“风向中国”，在全国掀起了一股仿古砖热。

由此，何乾“小产品，大市场”的思想得到验证，金意陶迅速成为一匹“行业黑马”，一路快马加鞭。

但到2008，令陶瓷人羡慕和称赞的“金意陶速度”却几近失控。之后，速度虽然调整过来，但由于“求大”思维的影响，公司仍然试图通过拓宽产品线来扩大销售，但效果平平。

2015年，金意陶提出“现代仿古”的概念。2016年，以中意合作为基础，推出600×1200mm大理石纹、水泥风、水泥/沙岩/木纹组合三大系列，由此确立了“现代仿古”新品类开创者、领军者的地位。

如果说肇始期“经典仿古”是金意陶第一次战略聚焦，那么“现代仿古”是金意陶的一次战略回归，也是第二次战略聚焦。

按何乾的讲法，这次回归和再聚焦是为了“两个找回”：“找回金意陶产品在行业中的地位，找回金意陶品牌在消费者心目中的地位”。

在产品领域，金意陶还有另一个重要的节点，即2017这一年金意陶进入发泡陶瓷领域，创立绿能新材（金绿能）。

2019年，金意陶提出“一核两翼”的企业发展战略，即以瓷砖为核心，金绿能新材和凯莱仕岩板家居为两翼。2024年6月，金绿能日产能达到350m³革命性的3号窑一一第6代发泡陶瓷生产线点火，意味着新材这一超前重资布局的第二增长点，正蓄势待发。相信这将是金意陶“不一样”未来的最大看点。

在品牌方面，2005年，金意陶提出做有“有思想的瓷砖”，并以行业首创的主题式、景观式第一代思想馆践行，思想馆迄今已经历5代，并渗透到终端，成为旗舰店的顶流。金意陶也由此成为陶瓷行业最早的设计驱动型品牌之一。

2008年成功签约英超豪门切尔西，开创关联国际体育大IP的营销模式。之后，2010-2014年400场明星签售活动令金意陶成了终端流量收割机，奠定了品牌影响力的基础。

在服务方面，2007年，金意陶提出“瓷砖空间整体解决方案”，终结了仅卖“一片砖”的传统思想。

2019年，金意陶推出“心服务”品牌。2021年，金意陶“心服务”升级，推出“心服务·质保卡”，同时在行业首推质保十年的服务。

2022年3月24日，金意陶正式推出“一站式交付”，即“空间一体化设计解决方案 + 成套加工输出能力 + 一站式全流程施工交付系统”，涉及辅材甄选、运输、设计、施工、美缝清洁、成品交付等全链条服务。

有一句话说得好，“未来不能做好交付的瓷砖企业，将越来越没有生存的空间。”

在7月份的年中经销商战略峰会上，金意陶总结出过去20年一直坚持做的“四件事”。主要包括：坚持产品研发的差异化；坚持“设计就是生产力”；坚持产品、营销、管理创新；坚持打造品牌。

应该说，“四件事”的领先，使得金意陶在过去20年既抓住了时代红利，在企业规模上能适度领先，同时，又实现了从产品到品牌的差异化、高端化，成为中国陶瓷行业一个非常独特的存在。

不过，由于今天市场最大的特点是不确定性带来的投资和消费信心不足，还有渠道碎片化、消费分层，加上市场收缩，消费降级和消费认知升级并存，理性主义消费占主导等，使得我们的经营环境变得极其复杂，企业决策者“拿着旧地图，将找不到新世界”。

而这就意味着，金意陶在下一个20年必须进行发展新动能的转换，而这有赖于商业模式的进化、升维。

在这次我与侯波的对话中，他一开始就认为，未来一二十年，中国经济已经进入“存量市场”新常态，我们要研究学习日本企业，探索如何实现更高的效率、更低的成本与更好的质量。

市场降级背景下，易耗品才去拼多多买，但对耐用品来讲，大家选择时会更谨慎。

过去是好产品、高价格，今天这条路已走不通了。但好的产品、低价格也不可持续，我们要给消费者好产品、好价格 一一可以说是“贵一点，好很多”。

故此，侯波对金意陶瓷砖事业部的工作目标设定了“四个极致”：极致提升效率、极致压缩成本、极致扩大销售、极致提升毛利率。

他认为，新常态下其实也没有什么好办法，用任正非的话讲，就是“要老老实实磨豆腐”。

以产品开发为例。金意陶过去有2000+SKU，很多产品的运营效能很低，所以这两年在何乾的直接推动下，一直在做产品聚焦，SKU重构。

尤其是今年上市的新品大幅度减少。第一个目标是，要让20%-30%的产品完成80%营收。

故1月份英雄会上的订货1个多亿，就集中在20几款产品。7月份年中会上订货2个多亿，还是安排20几款产品。加上9月份计划的订货会，全年产品也就60多个SKU。

这三年来，金意陶整个产品战略，按何乾的提法就是“集中聚焦，效率提升”。

过去二三十年，陶瓷企业一直只把经销商当客户，经销商再把消费者当客户，企业与消费者之间总是隔着一层，但是，今天在空前内卷的环境下，陶瓷企业的运营对象需要从经销商再往下延伸至消费者。

侯波认为，企业经营要建立3C概念，即消费者、竞争对手和自己。而企业首先要考虑的是如何满足的消费者日益增加的需求。

为了更好地运营好产品，金意陶去年新成立产品中心，负责产品规划、企划推广、包装策划等。

产品中心就是产品运营的指挥总部，调动赋能中心所有的资源，为经销商提供围绕产品的综合服务。

所以，要讲金意陶的产品优势，并不仅仅是单品或系列的优势，而是一个运营体系的优势。

金意陶围绕了产品做出了高端化、差异化，而围绕高端化、差异化又形成了一套赋能体系。

当下消费市场的最大特点及复杂性是分层化、圈层化，同一圈层又分高中低需求、个性需求。这正是产品要“不一样”的底层逻辑。

而围绕着消费者、产品“不一样”，店面裂变的逻辑又要变，同时又产生不同市场营销手段和方法。

所以，经销商要想做高端市场，就要打造高端产品运营支撑体系，从门店、产品、服务及流量获取等方面建立相应的能力。

也正是在这个意义上，金意陶通过领先文化、差异化战略、优势思维、系统思维，实现产品领先、模式领先、战略领先及适度规模化发展的经营实践，值得今天我们所有想穿越周期的业界同仁们关注、借鉴。

侯波（金意陶集团副总经理兼瓷砖事业部总经理）

老牛（华夏陶瓷网总编辑）

老牛：今年初我俩做过一次直播，主要是讲金意陶“不一样”的品牌新定位，关注的人很多。现在过去大半年了，我们终端对新定位的反响如何？执行如何？

侯波：“金意陶，不一样的瓷砖”是品牌的二次定位和升级。这也是金意陶新一轮创变战略的宣言，涉及产品、品牌、运营模式等方方面面。

可喜的是当前我们金意陶经销商和公司在战略思想上是同频的，所以，大家在终端执行都很坚决、到位。

老牛：我听说何乾董事长在你们内部讲过一句话，“我们过去设计是生产力，今天厂商共识就是生产力。”

侯波：对。今天厂商认知同频是核心竞争力，但这个要有基础。首先整体品牌必须是往上走，往下是不归之路。今天这个环境最容易出现厂商撕裂。只有厂商共识了，才能方向一致， 力往一处使，燃爆市场；才能让好的思路和想法彻底并快速落地执行产生战斗力；才能互相认同和理解，增进关系，减少内耗提升效率。

老牛：确实，经销商能力、认知的日益差异化，也是我们今天总部企业管理的一部分。因为不同城市经销商禀赋不同，你们会进行差异化赋能吗？

侯波：目前不会。全国经销商跟着金意陶总部步调一致，方向一致这个很重要，赋能不同城市可能会有些细微差异。

整体来看，整个市场还是一盘棋的，没有显著的差异，包括一些产品规格的问题，略微上有差异。

从经营角度讲，面对这么大的市场，第一肯定是做最大公约数部分，搞管理就是把平均线水平提升上去。

具体到经销商时，不是总部今天推十件事情，就要干十件事情。而是要求经销商首先把你最善长做的事情做到极致。在当下这样的市场，如果没有一件做到很牛的事，每一项都是平均水平，这样就会很麻烦。

每个经销商，武器库里有十件武器，你可能只要把其中三件武器用好就行了。但要玩得特别熟练、极致。玩好了之后，再玩剩下的武器。

今天做事我们一定要有形成优势的能力，其背后就是资源聚焦。两军打仗，凭什么游击队，可把正规军打败呢？《战争论》里讲，就是“集中优势兵力打歼灭战”。

有的是团队很强，有的是设计师渠道很强，有的是整装很强，有的是工程很强，有的是店面零售能力很强，有的是三公渠道很强，它的资源禀赋不一样，企业性格不一样，做出来的动作完全不一样。

总的来讲，现在是建立真功夫的的候，这对团队的要求比较高，大家能不能步调一致，把一个事情执行下去非常关键。总部还好办点，经销商能否形成统一的共识，这要靠企业向上引领的能力。

大家都知道，大家有了共识，可以把错的事情做对，没有共识，对的事情都会搞错。

老牛：“贵一点，好很多”是1月6日金意陶第30届英雄会所发布新战略的核心内容之一。这一点符合当下消费者“既要、又要、还要”的多元需求。但是具体如何实现产品“贵一点，好很多”呢？

侯波：首先是要通过品牌及营销推广来塑造品牌价值。其次就是凸显产品的显性价值，也就是你的产品，方案即服务一定要建立让消费者可感知的显性价值。那么用户价值解决了，我们在产品和服务定价上，从品牌定位，产品与服务价格适度贵一点，既符合商业规律也是持续提升好产品好服务的前提。

另外，当前，建陶企业适度参与价格战是有必要的，不可能不去卷，但我们的主航道，主要打法一定要很清晰，就是价格要贵一点，产品与服务要好很多，真正物超所值，超越用户期望，极致叫好。

老牛：面对下行的市场，破卷最好的方法之一就是“不一样”。

侯波：是的，向下卷，差的产品，差的质量，差的价格，这条路没有前途。这是一个负循环，好模式一定是正循环。所以，我们只能向上卷，好产品、好质量、好价格才是未来竞争的法宝。

在今天这样的市场环境下，对金意陶这种规模、产品特性的企业要去跟随市场无休止的价格竞争是很难的，也是没有回头路的。

市场下行的时候，按照别人的节奏跑，其实更累，你要按自己的节奏跑，呼吸、心率要跟着自己脚步的节奏。

老牛：那金意陶怎么做到“贵一点，好很多”？

侯波：首先解决怎么“好很多”，再说“贵一点”。“好很多”核心就是品牌，产品，服务。怎么做到“不一样”的好，产品方面多工艺，差异化规格，差异化设计；服务上，延伸服务范围，服务链条，服务深度；质量上，严把质量关，坚守“质量就是生命线”的理念。

我们把有限资源极致高效利用，这是在客户价值理念上落实“贵一点 ，好很多”的关键。比如产品研发上今年是历史上投入最大的一年，店面建设上是补贴投入最大的一年，经销商赋能培训上是投入最大的一年，为消费者提供增值服务今年是力度最大的一年。

老牛：金意陶在陶瓷行业这种独特的能力是怎样建立起来的？

侯波：金意陶在中高端出口体系上一直做得不错，应该排在行业前三。我们为什么走现在这条技术路线？因为与搞出口有很大关系。你知道的，一般有出口背景的企业， 其产品设计理念，色彩、纹理、规格、价格体系等，都与意大利接近。

这种能力的建立也是和金意陶品牌一直坚持“国际化”是离不开的。“国际化”，包括国际化的市场，国际化的产品研发，国际化的视野和格局。尤其是近来来集团在研发上不遗余力的投入，在门店设计上不遗余力的追求，在产品制造工艺和产品质量控制上严格的把控，都是对“国际化”的追求。

老牛：金意陶年中峰会上提出“活的更好”，我想这应该既是对上半年的总结，也是对未来的一种诉求。那么，在当下环境下，我们怎样做才“活的更好”呢？

侯波：竞争对手、消费者、自己构成一个三角形关系。做任何事情的时候，都要问下，消费者对这个事情的判断、认知是什么，竞争对手会做出什么样的动作，然后，我再选择做什么。

首先是如何建立优势，我们金意陶现在对内强调建立优势，我们在每个点上相对同行的竞争优势是什么？这个要不断地“抠”，过去市场好做的时候，不知道为什么就赚了那么多钱。现在在每一个点上必须想清楚，我的相对优势是怎么建立起来的？是品牌、产品、服务、价格、门店、渠道等加起来的综合优势，还是产品单一维度的优势？

产品也不只是笼统的概念，它有丰富的内涵。产品有体系，比如子母砖，它比单片好用。产品还有色系，也是丰富性的重要来源。

单独一片砖，设计、工艺、颜色、表面质感、产品展示、还有价格，七八乃至十几个因素，你不把每个点的优势想透，推更多的东西也是没有用的。

今天我们在终端，一定要有非常明确的优势的建立，优势确立不起来，就如打仗一样，你凭什么会赢？

比如，终端的优势构成，门店、渠道、团队及你代理的品牌有没有优势，产品组合有没有优势？这些要素中，有长板、短板，但综合起来，如果比竞争对手有显著的优势，即超过20%-30%，那你肯定会跑赢市场，如果你产品、门店、价格等均没有优势，那必死无疑。

门店有优势，产品、价格、渠道等没有优势，也不行。现在是几个经营要素之间还要合理组合，建立综合优势，经销商才能生存下来。

今天打仗打的是综合的体系战，每个环节都要尽量找到相对优势点或差异点。要画出竞争雷达图，你能把竞争对手包围在圈圈里面，估计你可以胜出。

其次是要对经销商给与更大的支持力度，要建立我们和经销商是鱼水关系的理念，一荣俱荣，一损俱损。经销商强则品牌强，经销商弱则品牌弱。比如产品价格上，要站在经销商角度，更大的让利经销商，要更加关心和关注经销商的实际经营困难，尽最大力度的给予支持和帮助。

最后是，总部是火车头，火车头一定要跑的快，跑的稳。我们要及时发现市场问题，捕捉市场机会，创造竞争优势，把产品做好，品牌做亮，服务做实，效率做高，门店做美。

接下来，这个市场不会剩下太多的玩家了。大市场十来家，小的市场前三家赚钱，剩下的四五家打平，真正能赚钱的极少，所以，剩下的绝大多数退出是必然。

老牛：你们怎么理解整装渠道？如何做整装渠道？

侯波：今天的流量在哪里？一个整装，一个新零售。金意陶整装发力早，投入大，如果说大的整装公司有六七个陶瓷品牌，一定会有金意陶。

但我们也有一个问题，就是没有成本优势。所以，对我们来讲，整装也要转型。过去几年金意陶在整装公司产品的价格也一样不好，因为你产品相似度也是非常高，现在在整装公司金意陶也要做“不一样”，就是我们回过头来给整装公司赋能。

对于全国性大型连锁、区域龙头的整装公司可能它有它的业务规则，我们很难突破，那我跟着他走。但这里面我们会有一部分特色产品放进来。我们主动与整装公司去谈，他的客户也在多元化，他也要有些差异化，这样，就慢慢建立在整装公司里面金意陶和其他品牌“不一样”的概念。金意陶是有机会能干这个事的。我们专门开发了一部分很有辨识度的产品，专供整装公司。整装公司也要“不一样”，整装公司确实主要做刚需，但未来差异化也是一种刚需。

而事实上，整装公司的客群定位也开始分高中低。一些整装公司也不只是做刚需了，他们也在往全案发力，而这正是我们的机会。包括重庆的兄弟装饰我们也在做，对接大宅这块。当然，服务全案还需要一定的时间。

我们为整装公司赋能，除了产品，也有流量的加持。我们专门有一个团队，对接整装公司的市场部门，我们在整装公司做推广，把我们的客户资源也带过去了，从而双向引流。这样我们话语权增加了，调产品结构也就更顺了。

侯波：我们是要做到“四个极致”：极致压缩成本、极致提升效率、极致提升毛利率、极致扩大销售。以提升毛利率为例，当下关键是要追求单位面积的毛利率，你是10%，20%，还是30%，在租金一样，人员成本一样，客户数都在减少的情况下，“活着”的质量就大不一样。

流量品牌吞吐量看似很大，但每平米赚钱太少，当下经营风险就越高，如果你50%至60%都是整装渠道，整装净利率仅5-8%，那就会很难过。

老牛：那还有新零售这块你们是怎么思考的，表现如何？听说你今年你们转化率提升了很多？

侯波：经销商现在最需要的是你给我流量，新媒体成了主要的阵地之一，是公司的战略渠道之一，与时俱进，必须做好。

新零售这块我们是由赋能中心数字营销部负责。数字营销部管新零售、渠道等，我们负责新零售的团队，现在有30多人。

我们每天的新零售的两三百单，平均转换率由过去的4%提升到现在的7%，未来还有提升空间。我们有成交率最高的达到25%，和店面成交率一样。

金意陶新零售目前的平均单价2万多，90%以上来自抖音，其他来自天猫、京东、小红书等。销售方面，我们希望今年能由去年两三千万提升到今年破一个亿。

老牛：你们抖音也在做同城是吧？

侯波：我们目前只做传统的派单，没搞同城。同城实际上就是线上卖券，线下兑换，这样的单子的真实度不太高，很多都是委托第三方在弄的。

老牛：你怎么看待这几个新零售平台？

侯波：新零售是真正意义的品效合一的动作。目前我们抖音转化率都还可以。在抖音平台，金意陶平均客单值也是最高的。

金意陶在小红书推了四五年了，是最早做小红书的陶瓷品牌之一。小红书性价比比较高，还有现在卖好点的瓷砖，都是推荐式购买比较多。我们现在主要投抖音和小红书。小红书现在也可以留资了。

金意陶在小红书是个网红品牌，引流量很大，尤其是木纹砖。年轻消费者拿着手机，到门店找木纹砖，这也变成了金意陶的品牌和品类优势，经销商坐在那里都有客户进来，很开心的。我们总部核心抓成交率，每个门店小红书每个月引流至少五六单。

有个说法，“万事不清小红书”，我还是比较看好小红书。但小红书要有一定的消费积累，速成不了。小红书是消费者自己曝光，有好的，有坏的，这反而可以倒逼我们把产品和服务做好。

所以我们应该看到，新零售也是把双刃剑，有了线上的流量，线下的支撑能力也要上来，否则会适得其反。