编者按：

9月27日，2022年佛山市企业家日品质革命大会举行，佛山商道研究院院长杨望成发布《2022年佛山市骨干企业发展调研报告》。《报告》公布了2022年佛山企业100强、制造业100强、民营企业100强等系列榜单，并重点介绍了十家典型企业。佛山+ 客户端整理发布这十家典型企业案例，供更多企业参考借鉴。

自2019年突破100亿元、2020年小幅增长后，兴发铝业在2021年业绩大增，录得营业收入155.43亿元，比上一年大增近3成。凭此佳绩，兴发铝业在2022年佛山骨干企业100强中稳居100亿企业方阵，位列第23位，在2022佛山制造业100强中更是高居第12位。

近几年的变革创新、奋楫笃行，奠定了兴发铝业业绩再上新台阶的牢固基础。

位于佛高区三水园的兴发铝业。/佛山日报记者王澍摄

兴发铝业简历

1984年，伴着改革开放的春风，兴发铝业在广东南海的南庄镇应运而生，凭借以当时先进的铝材生产线、高质量产品与灵活大胆的市场策略，迅速在行业内脱颖而出。

1999年，兴发铝业顺应市场经济变化，加入到乡镇集体企业改制潮流，从原有的集体企业改制为民营企业，经营利润节节攀升。

2008年，实现在香港主板上市（证券代号：0098.HK）。

2009年，为满足不断扩大的市场需求，在扩建广东佛山三水分公司的同时，相继在江西宜春、四川成都、河南沁阳，加上佛山南海分公司，形成了全国五大生产基地，执行统一的产品质量标准和服务标准，实现了生产在本土、用户在本土、服务在本土的零距离战略，成为行业内最早实现全国合理布局的企业。

2011年，在市场整合、资源整合的激烈竞争中，广东省广新控股集团有限公司以单一最大股东的身份入主兴发铝业，兴发铝业自此成为国有相对控股的混合所有制企业。

2018年，中国联塑集团控股有限公司入股兴发铝业，成为兴发铝业第二大股东。联塑集团作为中国塑料管道市占最高的企业，和兴发铝业具有较高重合的市场渠道和客户群体，可相互激发在建筑材料板块的协同效应。

2020年，坐落于佛山市三水工业园区、占地约240亩的广东兴发精密制造有限公司开始试产，力争建成行业内的标杆数字化工厂。

2022年1月，为更好服务于高端建筑铝型材市场集中且增量需求巨大的江沪浙及周边客户，提高公司竞争实力以及巩固行业领先地位，兴发铝业全资子公司兴发新材（浙江）有限公司注册成立，该基地以数字化工厂高标准筹建。

今天的兴发铝业是中国建筑铝型材、工业铝型材生产制造的龙头企业，提供覆盖铝合金各大领域的20多万种产品规格型号，涉及建筑门窗幕墙类铝型材和工业铝型材两大类，细分为建筑门窗幕墙系统、电子设备、机械装备、轨道交通、航天航空、船舶等领域的铝型材产品和工程解决方案。

公司现在广东、四川、江西、河南、浙江共有六个成熟生产基地和一个在建生产基地，总占地面积约200万平方米，在中国及世界各地建立了广泛而稳定的销售网络，产品覆盖全国并远销30余个国家和地区。

2015年起，兴发铝业实现了高新技术企业的全覆盖。迄今为止，兴发铝业参与起草制定1项国际标准、74项国家标准、32项行业标准和25项团体标准；共申请专利1971项，其中有效发明专利56项；共获得省部级以上荣誉和奖励近200项，连续三次获得中国建筑铝型材二十强第一名，2018年入选国家第三批制造业单项冠军示范企业名单，荣获“2018年度国家技术创新示范企业”，2019年荣获“改革开放40周年制造业功勋企业”，2020年在“广东省制造业500强”榜单中排行第57位，在“中国制造业500强”榜单中排行第472位；兴发铝业“基于IoT的铝型材行业设备智能管理云平台”项目入选2020年广东省智能制造试点示范项目名单。2021年入选为国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业，公司两个项目分获2021年度中国有色金属工业科学技术奖一、二等奖，再次获评“国家制造业单项冠军示范企业”。

强化党建引领作用，推动党建与经营深度融合

基于混合所有制企业产权多元化的特性，党委如何做好顶层设计、找准角色定位，处理好各方关系，避免党建与经营“两张皮”尤为重要。兴发铝业在上级党委的正确领导下，坚持党铸根魂、强化政治立企，推动党建工作深度融入企业经营管理全过程，切实探索出了一条适合自身实际的混合所有制企业特色的党建创新之路。一是发挥党组织的“把方向、管大局、保落实”的领导作用，全面落实党建主体责任。找准角色定位，实行党委会、董事会和经营班子“双向进入，交叉任职”的“一岗双责”的领导机制。党委书记积极履行“第一责任人”的职责，把党建工作与生产工作同安排，同部署、同实施、同检查，做到党建与生产经营两手抓两手硬，既有分工，又有合作，将责任层层分解落实到各支部，形成齐抓共管、上下联动的工作机制，确保党建工作落到实处，充分发挥党组织的政治核心和领导核心作用。二是聚焦先锋工程，发挥党员先锋模范作用，提升干事创业“引擎力”。依托“党员先锋示范岗”和“劳模和工匠人才创新工作室”双培实践基地，在生产一线培养一批懂技术、善经营、会管理的复合型党员先锋。开展“党建＋项目”新模式，把党建工作嵌入到攻坚克难的行径中，成立“挤压数字化模型项目推进党小组”“营销冲锋队”等项目党小组，让广大党员在各自领域、各自岗位破解难题、攻坚克难。以“安全生产党员责任岗”为抓手，结合“党员先锋岗、党员标杆车间”等方式，开展“党员身边无违章”“安全实践主题月”等活动，推动党建与生产经营高度融合，营造全体员工创先争优的良好氛围。

实施集团化管控，促进协同，防控风险

2012年起，兴发铝业逐步在原来较为松散的管理模式，导入了集团化的管控模式，在销售、财务、采购、信息和质量五个核心领域实行总部集中统一管理。通过实施集团化的管控，使企业内的有效资源得到整合，协同效应和规模效应逐步得到显现，同时进一步释放了各经营单位的活力。多年来，兴发铝业一直在推进集团化管控的广度及深度，并根据实际情况不断地完善和调整，起到了很好的效果。

其中，在信息化统一方面，兴发铝业的信息化投入、自主研发能力都在同行中处于较优水平。大部分信息系统能贴近个性化的生产流程和管理要求，实现自主研发，数据同源，系统集成。特别在2019年初，公司将“数字化转型”列为第一战略子项目，聘请了西门子工业咨询团队，完成了集团IT顶层规划和精密数字化工厂顶层规划。在顶层规划与整体规划的理念中，采取“点面结合”“高阶规划与基础信息化架构同步建设”的思路进行推进，制定了“数字化工厂”的清晰蓝图，并逐项落地实施。目前，精密数字化工厂7条挤压机生产线及2条喷涂生产线正常运转，先进设备及数字化系统加持，精密工厂的挤压速度和喷涂产量均创新高，效益明显提升。

2012年起，兴发铝业开始在内部推行全面预算管理，建立了以销售预算为基础的生产预算、财务预算、资金预算及固定资产投资预算的全面预算体系。并将预算目标层层分解与落实，同时建立了与预算相结合的业绩考核体系，根据绩效考核的结果坚决执行相关的奖惩，有效调动企业全体员工的积极性。2013年开始，兴发铝业建立了以目标成本管理为核心的单位生产定额标准，定期召开生产经营分析会议，对单耗较高的成本进行对比分析，制定优化和改进措施。2020年开始，在目标成本考核已几乎无空间的情况下，公司将生产环节的主要目标从“控制成本”转变为“增加效益”，通过重新进行内部组织划分、在各工序引入市场定价、实现生产一线数据的全面整合和自动取数，每日准确反映各事业部创造的经营效益，再通过把准确的指标数据应用到具体考核激励，让每一名员工都关心企业的利润，提高员工参与经营的积极性和创造性。从实施效果看，推行上述措施后，虽然铝型材行业竞争日益加剧，但兴发铝业仍能保持毛利率的稳定增长。

兴发铝业不断建立健全了全面风险防控体系，对各层级的风险进行深入梳理，提出了具体管控目标，并持续监测、跟踪风控指标变化、及时应对处置。在加强制度建设的同时，公司开发与全面风控及全面预算管理要求适配的线上管理模块，确保制度落到实处，贯穿经营全流程。

理清战略目标，重点举措扎实推进

2016年，兴发铝业正式启动精益生产，将精益理念全面推广至各生产环节，通过优化生产流程，合理利用人员及设备配置，提高员工之间的有效配合，不断顺滑衔接、减少停顿、提升质量、提高效益，产能利用、交货周期、单耗成本等核心指标年年提升。

2018年，兴发铝业聘请了专业管理咨询机构梳理公司战略，各分（子）公司、事业部、职能部门都积极参与公司发展的战略研讨，经过对行业机会、企业定位、经营短板多次多维度的深入剖析，明晰了公司的战略定位和突破方向。近年来，兴发铝业不断滚动梳理公司战略，制定了公司十四五规划、商业计划书。兴发铝业制定了基于“1234”的总体发展思路，即“1个核心”——稳固提升建筑铝市场地位；“2+1个突破”——突破汽车用铝、电子用铝、光伏用铝；“3维度、阶段目标”——从营收、市值、建筑铝市场占有率3个维度，制定短、中、长3个阶段目标；“4+1种能力”——专业的营销服务能力、市场导向的研发创新能力、快速灵活的产品交付能力、强大的资本运作能力、高效协同的经营管理能力。十四五期间，兴发铝业将立足建筑材、突破工业材，延伸相关产业链，走内延式和外延式发展相结合的道路，打造成为创新驱动、智能制造、绿色循环、产品结构合理的具有现代化企业管理体系的铝材加工领先企业。

2019年开始，公司进一步细化并开始推进为达成战略的十大短期关键举措项目，每个项目均由一名以上副总经理为项目负责人牵头扎实推进，每年根据实际情况滚动增减。其中，IT顶层规划子项目在西门子的协助下，搭建了16个子系统的应用架构；工艺标准化完成后，公司通过“数字孪体”系统在多台试点挤压机上完成了数据采集、分析、建模、反向控制工艺参数的流程闭环，实现真正将挤压数字孪体的数据采集信息到数据中心，为后期数据分析做好基础，在提高单机产能的同时，确保持续稳定的高品质产出；营销服务体系建立后，规范了客户分类及评级管理，并与销售政策捆绑应用，在稳定重点客户、扩大销售规模的同时，尽可能减少信用风险；产品标准化的逐步推广，增加了与各集采地产单位合作的深度，促使兴发产品对集采单位更具竞争力及服务黏度。

坚持创新驱动，提升企业核心竞争力

兴发铝业着力构建科技创新总体引领、各环节全面衔接、相互支撑、有机互动、资源高效配置的创新体系。一是始终把科技创新摆在高质量发展的核心位置，按照“十四五”发展规划总体布局，以创新驱动和数字转型为抓手，重点推进突破工业用铝等关键核心技术，明确科技创新领域和方向，不断加强技术创新的有效性和针对性。二是始终把平台建设推动科技创新的重要抓手。坚持产学研融合，积极打造创新平台，目前已建立了4个国家级研发平台，8个省部级研发平台，积极发挥引领带动作用。三是始终把人才队伍作为科技创新“第一工程”。2020年，全新的人力资源体系落地后，积极组建“兴发研究院”，引进博士等高端人才，逐步完善了专业技术人才发展机制，强化了人才培训体系化建设，全力做好专业技术职称、奖励申报工作，加大科技骨干培养力度，持续打造铝业“人才高地”。一个个创新平台吸引和聚集了一批科技人才，带动了一批优势项目，推动了产业转型升级和自主创新的良性互动。

自引入国有资本入主以来，兴发铝业在发挥原民营企业的高度市场化、高效灵活的优势之外，植入国有机制独特的政治优势、合规运作、集中管控优势，初步探索出一种有效的混合所有制运作模式，不仅让企业的运行更加规范，而且让企业成长的步伐更加稳健。

行稳致远，兴发可期！

（文/杨望成，佛山商道研究院创始人&院长；曾家欢，广东兴发铝业有限公司办公室秘书）

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