继5月11日央视新闻频道《朝闻天下》栏目，播出了总时长达11分钟的《一线调研：工业大镇“换新”换出新机遇》节目后，日前，央视《新闻联播》也播出了3分多钟的报道，聚焦顺德容桂紧抓大规模设备“以旧换新”机遇，提升新质生产力的举措。
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3分14秒！
容桂再登央视《新闻联播》
中央电视台《新闻联播》以“一线调研·工业大镇‘换’出新机遇”为题，从佛山顺德容桂企业接单忙、设备更新需求旺的现象入手，剖析抓住设备更新和技术改造新机遇、提升新质生产力发展的佛山经验。
该报道指出，设备升级改造的需求不断增多，给装备制造企业带来了一些“新烦恼”。“当天打包当天发货，这样都还满足不了我们现在现场区域的装配需求，现在我们的每天出货量40多台，客户天天半夜三更都打电话催交付，所以说非常着急。”鑫全利激光智能装备公司生产厂长陈明刚说，没想到国家大规模设备更新政策，让企业订单量发生井喷，作为一家给其他行业提供设备更新的制造厂，面对大量的订单，不得不紧急购进一批激光检测设备来提高产能。
《新闻联播》介绍，国家大规模设备更新行动，不仅让设备供应企业有了新的发展空间，也让容桂更多的企业谋求抓住新的机遇，实现新的突破。
为了解决设备“以旧换新”中遇到的供需难题，容桂多措并举打通供需对接渠道，不断提振企业投资信心，用设备更新“换”出新机遇。
央视报道指出，今年一季度，容桂街道工业投资额同比增长130%，技术改造投资额同比增长167%。这个以传统产业为主的工业大镇，正通过设备更新和技术改造，加快制造业转型升级，向高端化、智能化、绿色化迈进。
中国改革开放40年弹指一挥间
最早的一批中国民营企业家们
大多年龄已超60岁
开始面对一个新的挑战——企业传承
在当下新的发展空间环境下
如何找到民营企业代际传承的最优解
打破“富不过三代”的“魔咒”
打造基业长青的百年企业
这已成为民营企业家的巨大挑战
从格兰仕、万和到恒基金属，
容桂“创一代”挑战交班难题
在容桂，面对这一挑战第一代民营企业家心智与人性的重大课题，他们做出了各不相同的选择，也探索出了独具特色的传承模式。
格兰仕：子承父业
“大家好，我是格兰仕的梁惠强，今天是第一次以正式身份参加328年会。”2019年格兰仕328中国市场年会上，集团副董事长梁惠强第二个上台发言。他的此次公开亮相，宣告了格兰仕“未来掌门人”登上了历史舞台。
梁惠强，从小在中国香港读书，毕业于美国普林斯顿大学历史系，这位“学霸”级的“海归”一登场，便带来了一股清新之气。在智能制造、资本市场、未来产业三个赛道上，梁惠强亮出了属于自己的同时也令人刮目相看的“三板斧”，拉开了格兰仕超越制造、面向未来的大幕。
2020年4月28日，格兰仕仅用50天时间，以前所未有的速度与力度，实现了格兰仕工业4.0示范基地投产。4条数字化产线、每条生产线17个机器人、单线最快每6.7秒就能下线一台微波炉腔体、生产效率是传统制造模式的9倍……这个基地的投产，是梁昭贤、梁惠强父子共同创造的又一项纪录，标志着格兰仕数智化战略已经站在了世界的前沿，塑造了“中国智造”高质量发展的又一标杆之作。
随着梁惠强的登台，格兰仕也加快了向资本市场进军的步伐，一举改变了格兰仕作为典型家族企业的社会形象，走出了以资本之力实现跨越发展的新路子。
梁惠强发布惠而浦（中国）新品牌战略 图源：广佛头条
2021年5月，格兰仕宣布斥资20.48亿元收购惠而浦（中国），伴随这项工作顺利完成，格兰仕成为上市公司惠而浦（中国）的控股股东，梁惠强成为了上市公司的董事长。
这意味着格兰仕向资本市场迈出了大胆而成功的第一步。这一跨越，书写了格兰仕的历史，也将改变格兰仕的未来。格兰仕在双品牌、全品类、全渠道、全产业链的协同发力，将产生巨大的想象空间，也将进一步打开长期制约格兰仕发展的增长天花板。
步履未停。2021年10月，格兰仕宣布增持日本象印魔法瓶株式会社的股份至15.5%，成为日本象印的最大单一股东。这一节点，与美的收购日本东芝、海信家电收购日本三电一同，成为了顺德家电强势崛起的标志性事件，开启了中国作为世界家电强国的全新篇章。
家族企业代际传承是一个持续过程，贯穿于一代将职位和权力逐渐转移给二代的整个过程中。这一过程短则3—5年，长则10—20年，往往需要经历一个漫长的“父子共治”阶段。
时至今天，作为“创二代”，格兰仕的董事长梁昭贤何时彻底退出企业管理还是个未知数。但随着梁惠强越来越多地参与公司的决策与运营，作为一家典型的家族企业，格兰仕的文化与基因的变革与迭代显而易见。显然，梁惠强全面执掌格兰仕只是时间问题，只有一个更为开放、更加创新的企业，才能推动“格兰仕”走向更远的未来。
恒基金属：让血缘成为“契约”
与梁昭贤逐步推进企业交接班不同，同样位于顺德容桂的广东恒基金属股份有限公司（下称“恒基金属”）董事长孙凌锋则因父亲突发重病，不得不临危受命，勇敢挑起了企业法人及董事长的重担。在最关键的时刻，孙凌锋不负使命，以最快的速度稳定了企业的生产经营，也通过一系列大刀阔斧的内部改革，树立起了在企业的威信。
恒基金属董事长孙凌锋 图源：佛山发布
目前，恒基金属作为中国空调配件的重要供应商，已经开启了在国内A股市场的上市之路。
“从表面上看，孙凌锋给人的印象似乎不够威严，实际上他是一个企业经营的狠角色，在最短的时间实现企业运营的平稳，并将企业的发展推进了一大步，这是他出人意料的真功夫。”孙凌锋的表现树立起了自己作为顺德“创二代”的全新个人形象，曾有地方负责人对此评价说。
村田电器：能者居上
2014年，广东村田电器有限公司（下称“村田电器”）创始人罗兆波，一口气从四川长虹电器的厨卫板块引入了30余人的职业经理人团队，对原有的企业架构进行脱胎换骨的改造。村田电器的换班，创造了中国少有的成建制、成体系引入事业合伙人的案例，比美的集团的交接班无疑更为大胆、更有魄力。
2014年3月1日，村田电器举行“战略携手，加盟村田”的启动大会，罗兆波宣布由廖香强带领的30位从长虹出来的核心团队全职加盟村田。事业合伙人制度，让村田电器迎来了全新的发展。
高达30人的豪华团队，全面担任了各职能部门的片区总监、生产部长、营销部长……而作为董事、总经理的廖香强更是大刀阔斧，开启了全新的变革，他与董事长罗兆波等人一起制定了《村田分权守册》，严格划定各个管理层级的权力边界，从机制上保障各项工作的有序开展、稳定前进。
2024年，是村田引入职业经理人团队，实行事业合伙人制度的第10个年头。从年销售5000万元到2023年实现年销售5亿元，10年时间实现了10倍的增长，这就是“村田实践”带来的奇迹。
万和：让“家族企业”
变“企业家族”
广东万和新电气股份有限公司（下称“万和”）也在管理模式上努力突破，让“家族企业”变成“企业家族”，并为此设计了“核心控股+外部参股”的模式。
2011年万和上市后，卢础其等“创一代”皆近花甲之年，二代传续迫在眉睫。如何搭建家族企业下一代的核心管理团队，成为摆在万和面前的重要问题。
卢础其决定让“创一代”的7名子女从海外学成后全部回到万和，采取“田忌赛马”的机制，通过长期的多部门、大跨度的内部培养，从中发掘可引领万和再腾飞的第二代领导团体，意图将万和的“打虎亲兄弟”创业模式复制至下一代。
2010年开始，卢宇聪、卢宇凡等人先后从加拿大、英国回国，进入万和工作。2022年，历练多时的卢宇聪在万和的董事会换届选举中成功晋升为公司董事长兼总裁，卢宇凡也同步进入公司董事会。
万和电器董事长卢宇聪 图源：珠江商报
自此，在外人看来，万和已进入“和二代”全面接掌的时代。然而，家族化绝非卢础其的坚持，“去家族化”才是其最终的目标。
事实上从1999年开始，在构建现代企业治理结构的道路上，卢础其就一直在进行着大胆的探索与实践。“世界上的企业有三种死法，一种死于过度扩张，一种死于价格战，一种死于家族传承，中国企业的家族传承大部分搞得不好，欧洲百年企业的传承主要靠制度。”对此，卢础其有着极为清醒的认知。
然而，时间不到两个月，眼光长远、态度坚决的卢础其再次做出了一个极具突破性的决定。2022年11月2日，卢础其召开一次内部会议，他提出了一个大胆的计划：“创一代”要全部退出公司的内部管理，引进职业经理人担任万和电气的CEO。
2023年1月10日下午，万和发布公告：公司董事长兼总裁卢宇聪辞去总裁职务，聘任赖育文为公司总裁。
如今，卢宇聪、赖育文两人搭配有一年多时间，从万和2023年年报、2024年一季度报的业绩便能发现，“换”新之后的万和，焕发了全新的成长力：加速全球化布局，万和正在建设埃及与泰国两大海外生产基地；公司治理架构优化、海外出口的爆发式增长等方面也都有所体现。尤其是今年的一季度报，无论是营收、纯利还是海外出口，都实现了高速增长。这都是在引入赖育文之后，万和展现出令人惊喜的变化。
